ایجاد ارزش در اقتصاد رو به افول

اگر می‌خواهید زیان را به سود تبدیل کنید، با ارزش‌ترین و کم ارزش‌ترین مشتریان خود را مشخص کنید.

بحران افتصادی کنونی سبب شده که بسیاری از سازمان‌ها کاهش سود بین 28 الی 200 درصد را گزارش کنند. چه شما این وضعیت اقتصادی را "اقتصاد رو به افول"، "رکود" و یا "کسری اعتبار" بنامید، واقعیت این است که تعداد اندکی از صنایع توانسته‌اند خود را از اثرات آن مصون بدارند.

آیا می‌توانید تصور کنید که شما قادر هستید درآمد خالص سازمانتان را در همین شرایط 400% افزایش دهید، بدون این که سرمایه‌گذاری جدیدی داشته باشید و یا نیروی کار خود را کاهش دهید؟ با فناوری و تجربیات امروز چنین رویایی قابل محقق شدن است. در زیر گفت و شنودی را، که به منظور تشریح چگونگی بکارگیری روش "هزینه‌یابی بر اساس فعالیت" (ABC   Activity Based Costing) برای مشخص کردن مشتریان سودآور شما، بین ج‍وناتان هورنبی (Jonathan Hornby) مدیر ارشد بازاریابی شرکت SAS Performance Management و پیتر تورنی (Peter Turney)، مدیر عامل شرکت Cost Technology برگزار شده، ملاحظه می‌کنید تا دریابید چگونه زیان‌ها را کاهش دهید و در اقتصاد بحرانی کنونی دوام بیاورید.

هورنبی: اجازه دهید مستقیم برویم سر اصل مطلب. 400%  رقم قابل توجهی است. دستیابی به چنین رقمی را از کجا و با چه شیوه‌ای پیشنهاد می‌کنید؟
تورنی: این عدد واقعی است و حقیقتاً 400% ارقامی که در گزارش سود و زیان شرکت‌ها در سال گذشته درج شده به عنوان سود، قابل بازیافت است.

ارقام واقعی، منابع پنهان هزینه و سود را که وابسته به عملکرد روزانه ما هستند، افشا می‌سازد. این رقم واقعی در چیزی که ما آن را "صخره سود" می‌نامیم قابل مشاهده است و آن تصویر زمختی از سودآوری است که تقریباً در تمام موارد اجرا شده ABC، "هزینه‌یابی بر اساس فعالیت"، ظرف 20 سال گذشته دیده شده است. نمودار این "صخره سود" به طور مستمر نمایانگر این واقعیت است که 20% برتر مشتریان رقمی معادل 5 برابر سود شرکت را تأمین می‌کنند در حالی 60% از آنان شرکت را در نقطه سر به سر قرار می‌دهند و 20% بقیه مشتریان که برترین مشتریان هستند باعث به هدر رفتن رقمی معادل 4 برابر سود شرکت می‌شوند.

اگر متوجه نباشید که کدام مشتریان سود شما را تخریب می‌کنند، سود نهایی شما فقط بخش کوچکی از سود بالقوه شما خواهد بود. علاوه بر این شما نخواهید دانست کدام تصمیم شما این رقم را برای شما باز خواهد یافت.

به بیان دیگر، اگر تحلیل شما از بخش‌های مختلف بازار متکی به اطلاعات ناصحیح از میزان سودآوری آن بخش باشد، تمام تلاش‌های شما برای رشد فروش منجر به اتصال با مشتریانی خواهد شد که برای شما سودآور نخواهند بود و در واقع شتابان سود شما را به زیان تبدیل خواهند کرد.

ارزش واقعی این قضیه در صرفه‌جویی پول نیست، بلکه در این است که چگونه شما از اطلاعات برای سازگار کردن سازمان خود با شرایط چالش برانگیزی، همانند اقتصاد کنونی حاکم بر جهان، استفاده می‌کنید.

همین قضیه در بخش دولت نیز جریان دارد. دولت تحت فشار شدیدی است که کار بیشتری را با هزینه کمتر انجام دهد. برای حل این معضل نیاز به ابزاری است که موقعیت‌ها و شرایط را برای افزایش کارایی و اثربخشی آشکار سازد.

برای هر دو بخش خصوصی و دولتی، چنین ابزارهایی مشخص می‌کنند که چه فعالیت‌هایی بیشترین سهم را در نیل به اهداف استراتژیک و ارائه خدمات دارند. در جایی که لازم است هزینه‌ها کاهش یابند، خوب است کدام فرایندها و فعالیت‌ها برون‌سپاری شوند و این که آیا بودجه دقیقاً منعکس کننده اولویت‌های استراتژیک و درخواست‌های مورد انتظار برای ارائه خدمات ما هست یا نه.

هورنبی:رقمی را که شما ذکر می‌کنید  با بکارگیری تکنیک‌های "مدیریت بر مبنای فعالیت" ABM (Activity Based Management) بدست می‌آید. می:توانید روشن کنید که این تکنیک‌ها چه تفاوتی با رویکردهای مالی سنتی دارد؟
تورنی:سیستم‌های مدیریت مالی سنتی برای اهدافی مثل گزارش‌گیری مالی و امثال آن طراحی شده‌اند که به خوبی نیز از عهده آن بر می‌آیند. به هر حال این سیستم‌ها طراحی نشده‌اند که اطلاعات آماده به استفاده را در خصوص تعداد بسیار زیاد منابع داخلی هزینه، درآمد و سود شرکت را در اختیار مدیران قرار دهد. معمولاٌ در سازمان‌هایی که سود محل توجه است، سیستم‌های مالی، هزینه‌ها را براساس فعالیت و یا فرایند تعیین نمی‌کنند. این سیستم‌ها سودآوری خدمات، مشتریان، بخش‌های مختلف فعالیت، کانال‌ها و مواردی از این دست را گزارش نمی‌کنند. در سازمان‌های دولتی نیز سیستم‌های حسابداری و مالی، منابع و علل هزینه‌های بی‌مورد را افشا نمی‌سازند و هزینه‌ها را به صورت معنی‌داری با فرایندها مرتبط نمی‌کنند و به اهداف استراتژیک سازمان، اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی، پاداش‌ها، خروجی فعالیت‌ها و بودجه اتصال ندارند.

ABM یک سیستم مالی نیست، بلکه یک ابزار سازمانی برای تحلیل هزینه و سود و ارتباط فیمابین آن‌ها است. نظام ABM هزینه‌ها را به فرایندها، هزینه‌های فرایندها را به محصولات و خدماتی که ایجاد ارزش می‌کنند و نهایتاً به مشتریانی که این ارزش‌ها را دریافت می‌کنند، نسبت می‌دهد. ABM با دقت بسیار زیاد و با شیوه‌ای که بسیار قابل درک است، سطوح بالای فعالیت و تغییرات مورد نیازی را، که باعث بیشینه‌سازی سود و کمینه‌سازی هزینه‌ها می‌گردد، مشخص می‌سازد.

ABM ابزاری نیست که به خودی خود قابل استفاده و متناسب با هر متدولوژی باشد بلکه مجموعه‌ای از ابزارها است که شامل ابزارهای مبتنی بر زمان و مدل‌سازی مصرف است و به ABC امکان می‌دهد تا تحلیل‌های تاریخی، مدل‌های پیش‌گویانه، تحلیل سناریوها، بودجه‌ریزی و برنامه‌ریزی ظرفیت را پشتیبانی کند. از همه مهم‌تر این که ABM با صنایع مختلف و تمام قسمت‌های زنجیره ارزش قابل انطباق است.

هورنبی: شما به دنبال کدام مشتری برای پیاده‌سازی مدل ABM هستید و چه چیز انگیزه نیاز به استفاده از ABM را در مشتری ایجاد می‌کند؟
تورنی:هیچ سازمان و مشتری خاصی مورد نظر من نیست. به هیچ وجه غیرعادی نیست که یک هفته با بانکی کار کنم که درک مناسبی از کسب سود از هر مشتری دارد، و سپس هفته بعد را با یک مؤسسه دولتی که مایل است بداند هزینه برون‌سپاری فعالیت‌هایش چیست، به کار پردازم.

انگیزه برای تمامی سازمان‌ها، نیاز آنان به درک دقیق و مناسب از کسب و کار خود و یافتن بهترین مسیر برای دستیابی به اهداف استراتژیک و کسب مزیت‌های رقابتی و مقابله با فشارهای ناشی از بودجه است. این نیاز زمانی تشدید می‌شود که سود سیر نزولی داشته باشد و یا با اقتصاد در حال سقوطی که می‌تواند بالقوه منجر به تغییرات اساسی در شرایط کسب و کار ما شود، مواجه باشیم.

در شرایط اقتصاد بحرانی فعلی، تصور کنید که چه تعداد از بانک‌ها صرفاً به بازسازی ساختار، کوچک کردن کسب و کارو یا فروش دارائی‌هایشان فکر می‌کنند. بدیهی است که این شرایط هر سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. زمانی که چنین فشاری وارد می‌شود، اولین و ساده‌ترین فکری که به ذهن متبادر می‌شود این است که شیوه‌های ساده‌ای مثل کاهش نیرو، برای مقابله با آن به کار ببریم، غافل از این که اتخاذ چنین تصمیماتی، بدون درک مناسبی از هزینه‌ها و آن چیزهایی که باعث ایجاد ارزش می‌شوند، می‌تواند لطمات جدی به رشد آینده و پایداری سازمان بزند. طنز قضیه در اینجا است که اکثر سازمان‌ها می‌توانند در همین شرایط پول زیادی را، بدون از دست دادن حتی یک نفر از افراد خود، بازیافت کنند.

به هر حال اطلاعاتی که از ABM به دست می‌آید، کاهش هزینه‌های فرایندها و اصلاح محصول و خدمات و افزایش سودآوری از مشتری را به دنبال خواهد داشت. بخش‌های مختلف سازمان مانند بخش عملیات، خدمات مشترک، فروش و بازاریابی، زنجیره تأمین و غیره، می‌توانند از ABM برای رفع مشکلاتی از قبیل فشارهای بودجه، جنگ قیمت‌ها، مهندسی مجدد فرایندها و دوباره‌کاری‌ها استفاده کنند و برای حفظ و نگهداری مشتریان و کاهش ظرفیت‌های بلااستفاده در سازمان آن را به کار گیرند.

هورنبی: هزینه تنها یک وجه قضیه برای بهینه‌سازی وضعیت است. شما یکپارچگی و انطباق ABM را با مدیریت عملکرد چگونه می‌بینید؟
تورنی:مدیریت عملکرد یعنی بکارگیری منابع، فرایندها و تکنولوژی، به شیوه‌ای استراتژیک، برای انتقال ارزش به مشتریان، به ترتیبی سودآور و قابل توجیه. براساس این تعریف، ABM اساس و ابزار این کار است. این ابزار اعداد و ارقام و نرخ‌های صحیح برای تحلیل میزان سودآوری از هر مشتری را به دست می‌دهد و محرک‌های لازم را برای سودآوری و افزایش بهره‌وری آشکار می‌کند. ABM منبع مهمی است که از طریق آن می‌توان وضعیت فرایندها برای پشتیبانی از هر مشتری و هزینه‌های ناشی از این عملیات را به دقت اندازه‌گیری کرد. ABM در جهت آماده کردن بودجه و برنامه‌ریزی دراز مدت سازمان، که منطقاً از اهداف استراتژیک نشأت می‌گیرند، سهم به سزایی دارد. ABM به شما کمک می‌کند تا ظرفیت‌ منابع خود را مدیریت کنید و برای هر مهارت و تخصص مورد نیاز، منابع انسانی خود را پیش‌بینی نمایید. در پاسخ به فشارهای فزاینده‌ای که برای توجیه تصمیمات به شما وارد می‌شود، ABM توجیهات مالی لازم و هم‌سو با این تصمیمات را از طریق گزارشات بسیار ارزشمند، در اختیار شما می‌گذارد.

هورنبی: سه مانع اصلی برای پیاده‌‌سازی ABM را چه مواردی می‌دانید و چه توصیه‌ای برای خوانندگان ما دارید تا در خصوص این ابزار بیشتر یاد بگیرند؟
تورنی:بهتر است ابتدا آن چیزهایی را که در فهرست این موانع نیستند ذکر کنم. قطعاً تکنولوژی و دانش در لیست این موانع نیستند. این روزها تکنیک "نرم‌افزار به عنوان یک سرویس" SAS (Software As a Service)، راهکارهای سازمانی و قابل توجیهی را در این جهت ارائه می‌دهد. با ترکیب این تکنولوژی با دانشی که از بیش از 20 سال تجربه با مشتریان ABM به دست آمده است، شما قادر خواهید بود که یک سیستم سودآور ایجاد کنید. با این وصف، تنها چیزهایی که به عنوان مانع برای انجام این کار باقی می‌مانند عبارت خواهند بود از: شکست در متقاعد کردن مدیریت در این که تغییر ضروری است، نداشتن هدف مشخص در کسب و کار، و شکست در به نمایش کشیدن نرخ بازگشت سرمایه از ABM. به کارگیری ABM، به دلیل توانایی آن در آشکارسازی زیان‌ها و به چالش کشیدن درک دیرینه سازمان از سودآوری، یک امر حتمی و ضروری است. عزم به انجام این امر، نیازمند رهبری، ارتباطات، یادگیری و توان ایجاد یک اتفاق نظر در خواسته‌ها است.

مانع دوم بر سر پیاده‌سازی ABM، عدم توانایی در تعریف واضح و شفافی از اهداف کسب و کار برای ABM است. استقرار ABM در سازمان، واحدهای مالی و بخش فناوری اطلاعات سازمان را درگیر خواهد کرد ولی خود به تنهایی راهبر این دو واحد نیست. نیازهای کسب و کار را به دقت تعریف کنید، ABM را برای پاسخ‌دهی به این نیازها فرموله کنید و از نتیجه کار لذت ببرید.

سومین مانعی که می‌توان نام برد، عدم توانایی سازمان در تعریف صحیح و برنامه‌ریزی دقیق برای "نرخ بازگشت سرمایه" است. اگر هدف کسب و کار از بکارگیری ABM، تغییر تصمیمات برای بهینه‌سازی سود است، باید برایش مشخص کنیم که بازگشت سرمایه در کدام نقاط است. در این صورت به محض این که سیستم برقرار شود، شما باید قادر باشید که میزان این بازگشت سرمایه را از بابت هر تصمیم تجاری خود مشاهده کنید.

در وضعیتی، یک سازمان بیش از نیم میلیارد دلار صرف استقرار و بکارگیری یک سیستم "برنامه‌ریزی منابع سازمان" یا به عبارتی ERP کرد ولی در پیش‌بینی میزان بازگشت سرمایه مورد انتظار برای نظام ABM ناموفق بود. میزان سرمایه‌گذاری و تمرکز این سازمان بر روی ABM در قیاس با سیستم ERP بسیار کم‌مایه بود. از منظر "نرخ بازگشت سرمایه"، ABM در کمترین نقطه تمرکز سازمان و مدیریت آن واقع شده بود و همین امر بیشترین لطمه، را در رسیدن به اهداف تعریف شده، به سازمان مزبور وارد کرد.

غالباً ریشه اصلی موانع برای بکارگیری ABM، فقدان دانش لازم در خصوص آن است. منابع مطالعاتی بسیاری در این زمینه وجود دارد که می‌تواند به شما کمک کند. این منابع را با همکاران خود به اشتراک بگذارید و متفقاً آرمان‌های خود را به درستی برای ABM تعریف کنید تا آن را در سازمانتان مستقر نموده و از نتایج ارزشمند آن بهره‌مند شوید.