درایت در فناوری اطلاعات

چکیده

اگرچه اکنون مدیریت سبد دارایی (IT (IT PORTFOLIO یکی از بهترین اقدامات محسوب می‌شود، اما با این حال بسیاری از شرکتها هنوز بازدهی کمتر از پتانسیل واقعی خود از سرمایه گذاری IT به دست می آورند. مطالعات اخیر نشان می دهد مقدار قابل توجهی ارزش افزوده می تواند به وسیله اجرای مجموعه ای از فعالیتها و فراگردهای به هم پیوسته کسب و کار که روی هم رفته «درایت IT» نامیده می شود، به دست آید.

درباره تحقیق

این مقاله حاصل 5 سال مطالعه روی مدیران IT و مدیران ارشد اطلاعات (CIO 147 ) شرکت آمریکایی است که با بحث و تبادل نظر با مدیران IT سازمانهای بزرگ آمریکایی ، اروپایی و آسیاسی تکمیل شد. داده ها به شکل شخصی و با تلفن توسط شرکت تحقیقاتی «هرت- هنکس» از سال 2001 تا 2003 جمع‌آوری شدند. برای درک بهتر نقش و تاثیر درایت IT ، مصاحبه ها و بحثهایی با مدیران ارشد اطلاعاتی و دیگر مدیران ارشد از سال 2003 تا 2005 ترتیب داده شد. داده های مربوط به سبد دارایی IT از 640 شرکت در سال 2005 جمع آوری شد.
مجموع کل سرمایه گذاری IT شامل تمام هزینه های متمرکز و غیر متمرکز IT (چه تأمین از داخل و یا خارج) به علاوه هزینه تمام کارکنان و مدیرانی که مشغول خدمات IT هستند می شود. جامعه آماری متشکل از 58 درصد سازمانهای تولیدی و 42 درصد شرکتهای خدماتی می شود که در لیست نشریه فرچون آمده اند. تمام نتایج به لحاظ آماری معنی دار و مبتنی بر تحلیل رگرسیون هستند.

مقدمههنگامی کـه هواگرم است، فروشگاههای شرکت «سون- الون- جپن» (7-ELEVEN) در توکیو مقدار زیادی غذای ژاپنی سرد آماده فروش دارند. در روزهای سرد نیز غذای گرم فراوان برای فروش حاضر است. گویا کارکنان فروشگاههای این شرکت از آنچه مشتریان خود می خواهند، فراوان دارند. در حقیقت آنها سه بار در روز غذای تازه سفارش می دهند و دریافت می کنند. تصادفی نیست که این شرکت، سودآورترین خرده فروش ژاپن است. سود ناخالص آن در سال 2004 بالغ بر 30 درصد یعنی شش برابر سود ناخالص در سال 1977 شد.
شرکت ژاپنی مذکور درواقع یک سازمان با درایت در به کارگیری IT است. در نتیجه هماهنگ کردن ترجیحات، اولویتها و فعالیتهای محلی با سرمایه گذاریها، مغازه ها دائماً در ارائه محصولات جدید، موفق ظاهر می شوند. هر فروشگاه نوعی در هر سال 70 در صد محصولات خود را جدید می کند.
مدیران فروشگاهها به طور مرتب داده‌های گرافیکی را از فروش، شرایط آب و هوایی و اطلاعات محصول دریافت می‌کنند؛ از این رو دقیقاً می دانند چه تعداد بسته غذا سفارش دهند.
این شرکت ، سرمایه گذاری IT خود را به صورت اثربخش انجام می دهد و به شکلی سبد دارایی IT را مدیریت می‌کند که دائماً با استراتژی کسب و کار خود هماهنگ باشد. کارکنان فروشگاهها‌ی شرکت مهارتهای خود را برای ایجاد شفافیت در یک زیر ساخت اطلاعاتی تقویت می کنند. این زیر ساخت 70 هزار کامپیوتر را در فروشگاهها، مراکز کنترل و سایت های تامین کنندگان به هم مرتبط می کند.
اولین هدف این مقاله این است که نشان دهد سرمایه گذاریهای IT به تنهایی قادر نخواهند بود نسبت به رسیدن به تمام اهداف کسب و کار اطمینان بدهند، هرچند که ترکیب مناسبی از سبد دارایی IT ایجاد کرده باشند. تحقیقات نشان می دهد که شرکتها به واسطه یک سری تواناییها و اقدامات که متقابلاً همدیگر را تقویت می‌کنند، قادر خواهند بود، مقادیر قابل توجهی از ارزش افزوده به ازای هر دلار سرمایه گذاری در IT کسب کنند.
در مطالعه ای که طی 5 سال روی 147 شرکت انجام شد، دریافتیم که درایت IT بسیار موثر است. شرکتهایی که درایت بالایی در IT داشتند، به ازای هر دلار سرمایه گذاری، سود خالص بالاتری نسبت به متوسط صنعت در سال بعد کسب کردند و برعکس شرکتهای با درایت پایین در IT در سال بعد با کنترل بقیه عوامل، سود خالص کمتری حاصل کردند.
مفهوم «درایت IT » به معنای کاربرد پیوسته و برنامه ریزی شده ای از یک سری صلاحیتها و رویه های مرتبط است که روی هم رفته منشا ایجاد ارزش بیشتر از سرمایه گذاریهای IT می شوند.

تجدید نظر در ارزش داراییهای ITفنون سرمایه گذاری موفق در سبد سهام IT، حوزه بحث را از مسائل فنی به مسائل راهبردی تغییر می دهد و این تغییر به واسطه به کارگیری یک نگرش تجاری به سرمایه گذاریهای IT است. نتیجه آن عبارت است از تخصیص داراییهای IT به شکلی که مناسب شرایط شرکت باشد.
در تحقیق ما چهار طبقه گسترده از سرمایه گذاریهای IT شناسایی شدند: مبادله‌ای، اطلاعاتی، راهبردی و زیرساختی‌. سرمایه گذاریهای مبادله‌ای عمدتاً جهت کاهش هزینه ها یا افزایش بازده ناشی از همان هزینه به کار گرفته می شوند. (مثل سیستم پردازش تجاری یک شرکت دلالی) سرمایه گذاریهای اطلاعاتی برای اهدافی همچون حسابداری، گزارش، ارتباطات، تحلیل و متابعت اطلاعات فراهم می کنند. سرمایه گذاری راهبردی در جهت کسب مزیت رقابتی به وسیله پشتیبانی از ورود به بازارهای جدید یا توسعه محصولات و خدمات جدید یا فراگردهای کسب و کار به کار می رود. سرمایه گذاریهای زیرساختی، خدمات مشترک IT هستند که با کاربردهای چندگانه به کار گرفته می‌شوند. (مانند سرورها، شبکه‌ها، لپ تاپ ها و پایگاههای داده مشتری) بسته به نوع خدمت، سرمایه گذاریهای زیرساختی نوعاً ایجاد پایگاه منعطفی در مسیر ابتکارات آینده کسب و کار یا کاهش هزینه های بلند مدت IT را از طریق مستحکم کردن آن هدف می گیرند.
هر نوعی از سرمایه گذاری نمایانگر طبقه متفاوتی از دارایی IT با ریسک و بازده منحصر به فرد خود است.
شرکتهایی که در سال 2005 مطالعه شدند، به طور متوسط 46 درصد از کل سرمایه گذاری IT خود را برای زیر ساختها تخصیص دادند. سیستم های مبادلاتی که استفاده کننده از زیر ساخت هستند، 26 درصد از هزینه‌های متوسط IT را تشکیل می دهند. به لحاظ مفهومی سیستم های راهبردی و اطلاعاتی در بالا قرار می گیرند و از سیستم های مبادلاتی و زیر ساختی بهره می گیرند. سیستم های اطلاعاتی، 17 درصد و سیستم های راهبردی 11 درصد متوسط سرمایه گذاری IT را تشکیل می‌دهند. البته سرمایه گذاری در هر پروژه‌ای می تواند در یک یا چند طبقه از این طبقات جای گیرد.
مدیریت سبد دارایی IT در حال تبدیل به یک روش متداول برای کمک به تیم‌های مدیریت است تا سرمایه گذاریهای IT خود را با اهداف راهبردی کسب و کار همسوکنند. تفکر«سبد دارایی» به ما کمک می کند که بفهمیم سازمان ما از چه نوع است و میزان ریسک و خصوصاً حوزه فعالیتهای راهبردی کسب و کار ما را تعیین می کند.

سود ناشی از چهار طبقه داراییهای ITرویکرد تخصیص سبد سهام از آن جهت مؤثر است که به جای آنکه تمرکز آن برخود فناوری باشد بر اهمیت چگونگی استفاده از فناوری تاکید می کند. لازمه تخصیص معقول دارایی این است که مدیر نسبت به اهداف خود و مسئولیتها کاملاً شفاف سازی کرده باشد. هر طبقه ای از دارایی، به انواع مختلفی از ارزش کسب و کار مرتبط است. (شکل1) برای مثال سرمایه گذاری در طبقه مبادلاتی منجر به کاهش هزینه ها می شود؛ چنانکه IT امکان دستیابی به اطلاعات ردگیری مجانی بسته را روی وب سایت فراهم می آورد.

پاداش درایت ITروشن است که شرکتهایی که سرمایه گذاریهای IT را با راهبرد کسب و کار خود همسو می کنند، نسبت به رقبای خود در بعد عملکرد مطلوب پیشی می گیرند. اما صرف سرمایه گذاری با مقادیر درست در طبقات مناسب کافی نیست، بلکه قابلیتهای مدیریتی نیز لازم است تا بازده بالاتر از متوسط صنعت حاصل از سرمایه گذاری IT به دست آید.
هر شرکت بر حسب رویه ها ، اقدامات و قابلیتها ، میزان درایت IT خود را تعیین می کند. یک سال پس از انجام سرمایه گذاری، شرکتهایی که هوش و درایت بالاتری در IT داشتند، عملکرد بالاتری در هر دلارِسرمایه گذاری شده نسبت به بقیه داشتند. درحقیقت درایت IT، یک پاداش و اضافه ارزش مالی بالایی را نتیجه می‌دهد.
بازده ناشی از زیرساختها که بزرگترین طبقه ی دارایی IT را تشکیل می دهند، به طور برجسته ای تأثیر درایت IT را می‌نمایاند. به ازای هر دلار سرمایه گذاری در زیرساختها، شرکتهای با درایت بالای IT ، در سال بعد به طور متوسط 247 دلار سود خالص بالاتری داشته اند.زیر ساخت IT، شالوده تمام سرمایه گذاریهای IT شامل شبکه ارتباطات، اطلاعات تقسیم شده مشتری، لپ تاپ، مراکز داده و سرورها می شود و نزدیک به نیمی از کل سرمایه‌گذاریهای IT را شامل می شود.
شرکتهای با درایت IT بالا، به خاطر سرمایه گذاریهای مبادلاتی خود که به جهت خودکارکردن تبادلات تکراری، کاهش هزینه و افزایش بازدهی به کار می رود، عملکرد بهتری از خود نشان می دهند. در سازمانهای با ادراک و درایت IT بالا، دیجیتال کردن فرایندها منجر به خلق محصولات و خدمات ابتکاری جدید می شود. این موفقیت حاصل آزاد شدن ذهن مدیران و در نتیجه فراهم شدن امکان نوآوری آنان روی پایگاه این فراگردهای دیجیتال است.IT راهبردی به خاطر اهداف خود که خلق ارزش جدید کسب وکارو یا رشد است، همیشه یک طبقه ی دارایی با بازده و ریسک بالاست. اما شرکتهای با خلاقیت IT بالا ریسک های ذاتی سرمایه‌گذاری راهبردی را کاهش می دهند و سودآوری و نوآوری بالاتری دارند. در چنین شرکتهایی مشارکت مدیریت و فرهنگ به کارگیری IT در کسب و کار، ضرورتاً در جهت سرمایه گذاری راهبردی موفقیت آمیز در IT است. سازمانهایی که درایت IT چشمگیری دارند، در طبقه اطلاعاتی نیز توان سودآوری ویژه ای را به نمایش می گذارند که این امر نتیجه ضوابط و قواعد لازم برای استفاده اثربخش از مجموعه مشترک از اطلاعات است.
در مقابل، سازمانهای با درایت IT پایین، تداعی کننده بازده پایین از تمام طبقات سرمایه گذاری در سبد سهام IT هستند. هزینه های صرف شده موجب هرز می رود و بهتر است چنین سازمانهایی سرمایه گذاریهای IT خود را به حوزه های ضروری محدود کنند و سبد سهام خود را متناسب با انواعِ با ریسک پایین تنظیم کنند تا هنگامی که ادراک IT خود را بهبود بخشند.

مدیریت سبد دارایی IT، درحال تبدیل به یک روش متداول برای کمک به تیم‌های مدیریتی است تا سرمایه گذاریهای IT خود را با اهداف راهبردی کسب و کار همسو کنند.

ویژگیهایی که درایت IT را ایجاد می‌کنندشرکتهای با درایت زیاد در IT، پنج عامل را در خود تقویت کرده اند که این عوامل متقابلاً همدیگر را تقویت می کنند. سه ویژگی اول اقداماتی هستند که به کاربرد مرتبط‌اند و دو خصوصیت آخر، شایستگیهایی هستند که برای درایت بالا در IT لازم هستند. همه این ویژگیها برای ادراک بالای IT لازم‌اند اما دربرگیرنده تمام شایستگیهای شرکتهای با درایت بالا در IT نمی شوند. در ادامه این اقدامات و شایستگیها آمده است.
-1 IT برای ارتباطات: شامل کاربرد وسیع کانال های الکترونیک مانند پست الکترونیک، اینترانت و ابزارهای بی سیم برای ارتباطات درونی و بیرونی و شیوه‌های کاری می‌شود.
-2 کاربرد اینترنت: عبارت است از به کارگیری ساختارهای اینترنت در فراگردهای کلیدی مانند مدیریت نیروی فروش، سنجش عملکرد کارکنان، آموزش و حمایت از مشتری پس از فروش.
-3 مبادلات دیجیتال: عبارت است از درجه بالای دیجیتال شدن مبادلات تکراری شرکت بویژه فروش، تعامل با مشتری و خرید.
-4 مهارتهای IT در سراسر سازمان: یعنی توانایی تقریباً تمام کارکنان در استفاده اثربخش از .IT همین طور مهارتهای زیاد فنی و مرتبط با کسب و کار در نیروی کار IT، مهارتهای قوی IT در نیروی کسب و کار و نیز تأمین کافی نیروی کار با تخصص بالا از بازار. شرکت «سون- الون -جپن» 200 هزار کارمند خود را آموزش می دهد تا داده های در دسترس به هنگام فروش را در کنار اطلاعات محصول، پیش بینی آب و هوای محلی، جمعیت شناسی منطقه و الگوهای خرید به کارگیرند تا نوع محصول مورد تقاضا را در هر مغازه پیش بینی کنند.
-5 مشارکت و درگیری ثابت مدیریت: یعنی تعهد مدیریت ارشد برای استفاده اثر بخش از IT . مدیران واحدها کاملاً درگیر تصمیمات IT و نیز تقویت مشارکت بین نیروی کار IT و واحدهای کسب و کار هستند تا زمینه خلق ارزش توسط سرمایه گذاریهای IT را فراهم کنند. تعهد بالای مدیریت موجب می شود تا مدیران رده‌های پایین تر بیشتر درگیر تصمیمات IT بشوند. در عوض این رویکرد موجب ایجاد مهارتهای گسترده IT از طریق برنامه‌های آموزشی رسمی و غیررسمی خواهد شد.

هفت راه برای استخراج ارزش بیشتر کسب و کار از سبد سهام IT در تحقیق انجام شده، بازده ناشی از انواع مختلف سرمایه گذاری IT در شرکتها شناسایی شدند و نتایج نشان داد که بازده بالاتر به وسیله جورکردن شیوه ها و صلاحیتهای درایت IT با سبد دارایی IT قابل تحصیل است. در ادامه هفت پیشنهاد برای جور و همسو کردن درایت IT با ترکیب دارایی IT ارائه می شود:
-1 شناسایی سبد دارایی کنونی و سالهای گذشته مربوط به IT
با استفاده از طبقه بندی سبد دارایی ارائه شده، سبد سهام IT شرکت خود را برای سه سال اخیر و نیز میزان پیشنهاد شده برای سال بعد را ارزیابی کنید. در یک کمیته سرمایه گذار ی IT یا جلسه مدیریت بررسی کنید که آیا این سرمایه‌گذاریها مناسب استراتژی شرکت هستند یا خیر.
-2 عملکرد سطوح دارایی IT و معیارهای کسب و کار خود را شناسایی کنید.
از آنجا که نوع کسب و کار و واحدهای مربوط آن، یک راهبرد و ادراک و درایت متفاوت IT دارند، سنجش و مقایسه همسویی اهداف، اقدامات، قابلیتها و سبد دارایی IT آنها کمک می کند تا نقاطی که سرمایه گذاریهای IT بدرستی انجام شده است و نیز تغییراتی که باید لحاظ شود، شناسایی شوند.
-3 شناخت و پیگیری درایت سازمان شما در IT
درایت IT باید ارزیابی و بخوبی مدیریت شود. پنج رویه و صلاحیت مذکور یک نقطه شروع مناسب را فراهم می کنند. مجدداً مقایسه درایت IT بین واحدهای متعدد کسب و کار آموزنده است.شرکتها یا واحدهای کسب و کار با درایت کم در IT لازم است سبد دارایی IT خود را به سمت سرمایه گذاریهای کم ریسک تر اطلاعاتی و مبادلاتی سوق دهند. در همین حالت، شرکتهای با درایت کم IT می توانند تمرکز خود را بر توسعه رویه ها و قابلیتهایی ببرند که دارای بیشترین اهمیت در طبقه دارایی بوده است وضمناً بالاترین سرمایه گذاری را در آن کرده اند.
جهت توسعه درایت IT با ویژگیهایی شروع کنید که بیشترین تاثیر را در مهمترین طبقه دارایی سبد سهام IT می‌گذارند.

-4 سبد دارایی را متوازن کنید.
با لحاظ کردن مراحل قبل، مدیریت ارشد باید قضاوت مناسبی از سبد دارایی IT خود داشته باشد. مبنای این قضاوت عبارت است از ادراک او از راهبرد، تمایل او به ریسک کردن، درایت IT سازمان، اقتصاد، سرمایه موجود و دیگر موارد. داشتن یک رویه مشخص برای سبد دارایی IT این قضاوت را بسیار شفاف می کند.
-5 سبدهای دارایی را سالانه و به هنگام وقوع تغییرات عمده مجدداً وزن گذاری کنید.
هنگامی که شرکتها به درجات بالایی در درایت IT می رسند، می‌توانند سرمایه‌گذاری بیشتری در IT داشته باشند.
-6 نگرش سبد دارایی IT را وارد چارچوب مدیریت IT کنید.
مدیریت اثربخش IT، حق تصمیم و نیز چارچوب مسئولیتها را برای حصول اطمینان از طرحهای درست IT مشخص می کند. سرمایه گذاری IT یکی از تصمیمات کلیدی است. مدیریت اثربخش می تواند اصول سرمایه گذاری IT را در یک فراگرد قابل تکرار نهادینه کند. این فراگرد قابل فهم و پیگیری توسط تمام مدیران بوده و با سیستم پاداش و تنبیه شرکت مرتبط است.
-7 یادگیری از مرورهای پس از اجرا و آموزش رسمی
بسیاری از شرکتها در آموزش و یادگیری IT به اندازه کافی سرمایه گذاری نمی کنند. همچنین بسیاری از شرکتها خود را از یادگیری فراهم شده در نتیجه مرور و بازبینی پس از اجرای پروژه یا حتی حین اجرا محروم می‌کنند .

نتیجـه گیـری شرکتهای با درایت متوسط یا پایین IT قادر خواهند بود بدون هیچ سرمایه گذاری جدید در فناوری، بازده خود را افزایش دهند و ریسک IT خود را کم کنند. این دلیل به تنهایی برای رهبران کسب و کار کافی است تا این موضوع را مورد توجه قرار دهند.
مهمتر از این، داستان درایت IT حکایت یک پتانسیل بالفعل نشده و حکایت پول دست نخورده ای است که می تواند رقبا را با یک مزیت رقابتی قدرتمند مواجه کند. در زمان رقابت بی رحمانه در سراسر جهان، مدیران باید نتایج عدم غنی سازی درایت IT خود را درک کنند. آنها باید پاسخهایی را برای بهترین بهره بردای از فناوری در سازمانهای خود بیابند و به این سوال بسیار جدی پاسخ دهند که: آیا ما برای سال 2010 و بعد از آن به اندازه کافی در IT با درایت خواهیم بود؟

ترجمه و تلخیص : محمد رضا اسمعیلی گیـوی

منبع:

WEILL, PETER AND SINAN, ARAL, GENERATING PREMIUM RETURNS ON YOUR IT INVESTMENTS, MITSLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER 2006 PP 39-48

• نویسنده: ابراهیم براتی | 
• طبقه بندی:مدیریت،  | 
• نظرات(0) 
• ارسال به

مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

1389/07/19

مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

چکیده

سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید ، فروش ، انبار و … را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد. برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.

مقدمه
سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.
اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.

راهبردهای اجرای ERP
نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:
1. راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2. راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP
انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.

-1 مرحله فرمولی کردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند.

-2 مرحله اجرای راهبرد:
مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.
راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.

بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که
راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند. در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.

-3 مرحله ارزیابی موقعیت
فرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.
مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.
برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.

نتیجه گیری
در این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:
-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛
-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛
-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.
همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.
برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.

2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.

3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5010.htm

4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 – زمردیان، اصغر- مدیریت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهای نوین)- سازمان مدیریت صنعتی- سال 1373- ص 113